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发布时间: 2019-03-27 00:55:33
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 三大股指入牛外资今年抄底1120亿 今日外资出逃0.6意♀♀♀♀♀♀≮郁亮万科内部讲话:我们找不到一个和房产赚钱前景相当的业澎湃新闻记者 计思♀♀♀♀♀♀∶ 来源:澎湃新闻2月25日,万科♀♀♀♀〖团微信公众号“万科周刊”发布万科企业股份有限公蒜♀♀♀【(000002.SZ 02202.HK)董殊♀♀÷会主席郁亮在集团2019年目标与动沟♀♀⊥会上的发言。这场沟外♀♀〃会以“收敛聚焦,巩固提升基本盘”作为主题。郁亮肘♀♀「出,经济大势和人口结构这两项大的宏♀♀」矍魇票群旯鄣骺卣策对万科的影响更粹♀♀◇、更长远。2019年,面垛♀♀≡高度的不确定性,应该摒弃一氢♀♀⌒投机、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,围绕♀♀♀“城乡建设与生活服务赦♀♀√”的战略定位,依托事业合伙人♀♀』制,坚持以“客户为♀♀≈行模以现金流为基础,合伙奋斗,持续创造更多真殊♀♀〉价值,实现有质量发展”的长期经营指导方针b♀♀‖稳住基本盘。对于宏光♀♀≯形势,郁亮指出,经济下压力加大,“L”♀♀⌒妥呤粕形刺降祝宏观形势并不乐观。2019年♀♀。万科要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,保证万♀♀】苹钕氯ァ⒒畹煤谩⒒畹镁♀♀∶。而从业层面看,郁亮提出了三个方面的观点。郁亮称b♀♀‖住宅全面短缺时代结束,政策层面继续坚持“房租♀♀ 不炒”的基调。另外,业集中度上升,头部企业间竞争尖♀♀・烈。业的转型绝非易事。郁亮提及,过去房子有财富锈♀♀¨应,买了房子可以涨价,但今天这个局面也封♀♀、生了改变,因为“房住不炒”, 封♀♀】子是用来住的,不是用来炒的,郁亮提♀♀〖埃过去房子有财富效应,买了♀♀》孔涌梢哉羌郏但今天这个局面也发生了糕♀♀∧变,因为“房住不炒”, 房子是用来住的,不是用来炒♀♀〉模住房的金融投资属性♀♀』岜怀て谝种谱 5在郁亮看来,业仍存♀♀』会。郁亮表示,中国的城市♀♀』进程仍在继续,房地产仍然会维持较大规模。♀♀〔煌地区、不同业态之间,不平衡不充分的问题还非斥♀♀。明显,比如住宅消费并不是整体过剩,垛♀♀▲是有些过剩,有些还没被满足,这就是吴♀♀―什么要“限”的原因。关于♀♀∽夤翰⒕伲购的部分已表达很充分,但租的部封♀♀≈才刚刚开始,人民美好生活还需要更多的内♀♀∪莨┯和空间服务。郁♀♀×猎诮不爸刑岬搅送蚩频闹柿堪踩问题♀♀。郁亮称,“集团最近发生好几起工程事故,这♀♀∈遣豢山邮艿模严重影响了万科的声誉,所意♀♀≡质量问题会给我们造成安全问题。”对万库♀♀∑而言,郁亮提出了五个工租♀♀△目标:基于战略,明确发展方向,聚焦主航♀♀〉溃巩固提升基本盘;基于市场,梳理、调整、配置好♀♀∽试矗ㄏ钅俊⒆式鸷妥橹资源);基于客户,打造♀♀】突г敢饴虻サ暮貌品、好服务;♀♀』于安全,守住安全、质量与价值观底线;基逾♀♀≮事业合伙人机制,建设矢量组织♀♀。ㄕ铰苑较颉⒓壑倒鄣枷颍、冠军组织(♀♀∫杂为目标,让状态最好的人上场)和韧性组♀♀≈(抗风险、反脆弱、抗打击)。以下为全吴♀♀∧:各位同事:大家上午好b♀♀‖今天首先由我就“2019年集团目♀♀”暧攵沟通会”主题“收敛♀♀【劢梗巩固提升基本盘”作报告。今天,主意♀♀―讲两个问题:第一,为什么要“♀♀∈樟簿劢梗巩固提升基本♀♀∨獭保孔懿肯衷谧鍪虑榍疤乇鸾簿课殊♀♀〔么做,但很多时候我们并没有思考清♀♀〕这个问题,或者答案经测♀♀』起推敲。所以,我们要求总部做免♀♀】一件事,必须讲清楚为什么才可以做,否遭♀♀◎不能给各业务单位提要求。第♀♀《个问题,我们要在2019年实现什么♀♀⊙的工作目标?回答清♀♀〕这两个问题后,祝总会在“♀♀2019年度集团重点工作“中谈如何做。为什么要“♀♀∈樟簿劢梗巩固提升基本盘”?我想从三♀♀「龇矫胬刺福菏紫却雍旯鄄忝胬纯矗有两个♀♀∥侍舛晕颐怯跋焯乇鸫蟆5谝皇蔷济镶♀♀÷压力加大,“L”型走势尚未探♀♀〉住W蛱旃布的社会商品零售总额♀♀≡龇8.1%。这是历史最碘♀♀⊥点,经济下压力加大,并不是我们自己的判断。2♀♀016年《人民日报》权威人士指出:“♀♀∥夜经济下压力并未消除。♀♀∽酆吓卸希我国经济运不可能是U型,更不可能是V型♀♀。而是L型的走势。这个L型是一个阶♀♀《危不是一两年能过去的。今后几年,租♀♀≤需求低迷和产能过剩并存的格局难以出现根本改变b♀♀‖经济增长不可能像以前那样,一旦回升就会持续上并接菱♀♀‖实现几年高增长”。2018年10月31日中央政治局会议♀♀∮痔岢觥熬济下压力有所加♀♀〈蟆保要“高度重视,增强预见性,及时采取对测♀♀∵”。过去我们听得最多的是“触底反弹“,我们的锯♀♀…历也是“触底反弹”。但权威人♀♀∈扛嫠呶颐牵现在L型的竖线还没有到底,一♀♀“阍ぜ频2020年左右才有可能见底。更值得关租♀♀、的问题是,L型的那一横不知道会持续垛♀♀∴少年,日本已经持续20年还未♀♀⊥耆走出来。这突破了我们过去的认知,与过♀♀∪サ木历完全不同,房碘♀♀∝产业从来不能脱离经济大势,所意♀♀≡我们要深刻认识到,宏观形势并不乐观。今年(指♀♀2018年,下同)四季度BG(编者注:四♀♀〈笄域+物业)、BU(编者注:包括长租、物♀♀×鳌⒂×Φ龋┰谧鍪乱捣⒄辜苹的殊♀♀”候,基于过去的经验,对宏观形势判断都过♀♀∮诶止郏期待不久后的“触底反弹”,但如今的♀♀『旯坌问埔丫不是这个样子,不是过了今年、明年锯♀♀⊥会好转,我们需要做好斥♀♀・期准备。第二个宏观方面的问题,人口形势面临♀♀ 吧僮踊”挑战。我们的房子是卖给人使用的,♀♀∪绻人口减少,毫无疑问我们的需求♀♀】突Ь突嵯陆怠90后比80后人口少4b♀♀‖100万,00后又比90后少3,100万,也就是说20年♀♀〖洌从8岁到28岁的未来购♀♀》恐髁θ巳杭跎倭7,200万,而且10后的情况也不♀♀∪堇止邸!吧僮踊”倾向影响着各各业,中国所谓♀♀∪丝谥诙嗟挠攀疲也将不再存在。我们常说,人丁兴♀♀⊥才能家族兴旺。国家、民♀♀∽逡彩侨绱耍任何一个国家的经济发展都跟人口免♀♀≤切相关。关键的问题是,过去2♀♀0年“少子化”的倾向是不可弥补的。柒♀♀′实,我国的人口结构除了“少子化”倾镶♀♀◎,还遇到老龄化问题、社会阶层板结等问题,这♀♀♀些都是我们需要面对的重大问题♀♀♀,都会对社会和经济产生影响。这是万科面临的两♀♀∠畲蟮暮旯矍魇疲某种意义上讲,经济粹♀♀◇势和人口结构比宏观调控政策对我们意♀♀〉的影响更大、更长远。因为宏观调控政策的影响♀♀〔畈欢2-3年,但经济大势和人口结构♀♀∥侍饨10-20年。因此,“收敛聚焦,巩固提升基♀♀”九獭保是我们基于对宏观形势的赔♀♀⌒断所做的必然选择。从业层面♀♀】矗第一,住宅全面短缺时代结束,这♀♀〓策层面继续坚持“房住不炒”的基调。今♀♀√欤中国人平均住房面积超过4♀♀0平米,套户比率1.13,经过业过去20年高速♀♀》⒄梗住房全面短缺的问题已经基本解♀♀♀决。另外过去房子有财富效应,买了房子♀♀】梢哉羌郏但今天这个局面也发生了改♀♀”洌因为“房住不炒”, 房子是用来♀♀∽〉模不是用来炒的。住房的金融投资♀♀∈粜曰岜怀て谝种谱。♀♀≌舛晕颐怯兄卮笥跋臁5诙,业集中度上升,头部企♀♀∫导渚赫激烈。今天中国TOP3包括万科在内♀♀〉姆⒄股坦不竦13%的市场份♀♀《睿超过1/8;TOP10的发展商是28%的市场份垛♀♀☆,超过1/4;TOP20的市场份额为39%,TOP30为54%♀♀。TOP50为64%。这说明头部的企业越来越重意♀♀―,50家开发商获得2/3的市场份额,这说明竞♀♀≌也会越来越激烈,而且是重量级选手之间的♀♀∠嗷ゾ赫。如何在市场中♀♀⊥延倍出,考验的是方方面面的能力♀♀♀。第三,业的转型绝非易事。若干年前b♀♀‖包括万科在内,很多同都尝试转型,但是业转型殊♀♀∏非常不容易的。首先,吴♀♀∫们都觉得需要找到一个和房地产业赚钱前♀♀【跋嗟钡囊担但经验告诉我们,我们没有可能找♀♀〉秸庋的业。当我们做物业、吴♀♀★流的时候,发现每平米赚的钱都是以了几免♀♀~、几分为单位时,大家便觉得无从下手。这时候觉得库♀♀―发业务有很多水分可意♀♀≡挤,要不省省吧,创造出的利润可能比物业、物♀♀×鞫嗪芏啵但是这样我免♀♀∏能有未来吗?尽管房地产业还不错,但是不代表我们未棱♀♀〈还能靠吃这口饭活下去,所以我们必♀♀⌒胍做新业务。做新业务的时候,让赚大♀♀∏的人去赚小钱,难度太大。碘♀♀〗今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的♀♀∽型案例。我们的业还是有机会的,机会在♀♀∧睦铮恐泄的城市化进程仍在继♀♀⌒,房地产仍然会维持较大规模。我们烩♀♀」有大概20个点城镇化率的空间,过去城镇化蒜♀♀‘平还有一些水分,比如部分农民工进城务♀♀」ず螅还未真正转为市民,所♀♀∫猿鞘谢还有机会。如果说第一阶段城市化以赔♀♀々民进城打工为标志的话,现在第二阶段的城市♀♀』已经开始,那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长肉♀♀↓角一体化、京津冀一体烩♀♀’以及中心城市都市圈等。这♀♀∑渲幸廊挥泻芏嗷会,比如粤港扳♀♀∧大湾区中有香港、广州、深圳三个核心城市,各具♀♀〔煌的特色和能力,这在♀♀∪球范围内也不多见,所以有机会。另一方面,测♀♀』同地区、不同业态之间,不平衡不充分♀♀〉奈侍饣狗浅C飨裕比如住宅消费并不是整体过剩b♀♀‖而是有些过剩,有些还没被满足,这就是为什么要“限♀♀ 钡脑因。关于租购并举,购的部分已表达很充分♀♀。但租的部分才刚刚开始,人民美好生活还需要♀♀「多的内容供应和空间服务。比如很多房子越做越漂亮,♀♀』肪骋苍嚼丛矫溃但是从空间、内容到服务,还远远糕♀♀→不上。所以,以都市圈化吴♀♀―主要特征的城市化还在进,业的不平衡不充分问题还很♀♀∶飨裕我们的机会、潜力仍然是存在的。正因为业发生这♀♀♀么大变化,万科更需要“收敛聚焦,巩固提♀♀∩基本盘”。从万科自身垛♀♀∴年的发展经验来看,毫无疑问,从过去到现♀♀≡冢到未来10年,开发业务都将是万科的基本盘,蒜♀♀↑支持着未来10年万科主要的收入、♀♀±润和现金流。在过去3年,万科正是因为殊♀♀≌敛聚焦,才赢得今天的战略主动。收敛聚焦是逾♀♀⌒代价的,这个代价是在过肉♀♀ˉ3年里,我们不再是业销售老大,不是所谓的业规模♀♀≈王。过去3年,我们放弃了规模第一,回今天的战略测♀♀〖局主动。如果当初没有收敛聚焦,进入的是200-♀♀300个城市, 而非现在♀♀70-80个主要城市的话,我们不意♀♀』定会丢掉销售老大的位置,但今天面对的困难和压力锯♀♀⊥会大很多。所以,正是过去3年在地域上的收♀♀×簿劢梗才使万科赢得今♀♀√斓恼铰灾鞫。但我们在客户愿意骡♀♀◎单的好产品好服务方面,需要改善与提高。过去宏观碘♀♀△控对业最大的影响,是把开发商的“武功”给废掉了♀♀。因为限购限价,开发商在产品上花♀♀〉墓Ψ蚣跎俸芏唷N颐且恢币晕房租♀♀∮卖出去就代表能力提高,其实并不是这样,我们蒜♀♀′然通过收敛聚焦,赢得了战略主动,♀♀〉是我们仍然需要好好打造客户愿意买单♀♀〉暮貌品好服务。为什么把“客户愿意买单”放在“好测♀♀→品、好服务”前?因为我们在黄金时代花钱让客户满♀♀∫猓但客户并不一定买单,这种做法已经跟时代镶♀♀∴违背,不能再这么做,我们要通过“客户愿意♀♀♀买单”来检验我们的好产品、好服♀♀∥瘛A硪环矫妫新动能♀♀∫滴穹⒄共黄胶猓虽然物业事业部表现优秀,引领意♀♀〉发展,各方面布局也比较完整b♀♀‖但是其它新业务或多或少存在着氢♀♀“景不明、模式不清、目标模糊、管理粗放♀♀ ⒍游榕哟蟆⒆橹复杂、解♀♀♂构混乱等问题。关于前景不明,有些业务♀♀〉那熬昂艽蟪潭热【鲇谡♀♀〔撸而政策变化又比较多。比如说♀♀∮锥园教育问题,政策突然发生很大变化,♀♀∈沟们熬胺浅2幻骼省9♀♀∝于模式不清,有些业务没有找到♀♀∏逦的商业模式,我们短期内不是不能赔钱,碘♀♀~是一定要知道未来不可以长期赔钱,否则就难意♀♀≡持续开展业务,所以要不断摸索商业模式。如果摸蒜♀♀△三年尚未找到成熟的商业模殊♀♀〗,业务就应该暂停,因为我们不知道怎♀♀∶闯中下去。我们也存在着目标模糊的吴♀♀∈题,不仅总部,每个BG、BU乃至每位同事租♀♀■事情前,都要思考清楚“为什么做”,垛♀♀▲不是为做而做。部分单♀♀∥欢游楹芘哟螅管理却很粗放,不♀♀∈怯腥司湍茏龊霉ぷ鳎我们需要租♀♀■好相关的管理工作。关于组织复杂、结光♀♀」混乱,很多BG、BU内设二级♀♀♀、三级乃至四级子单位,结构复♀♀≡樱容易失控。基于上述问题,我们必须要收♀♀×簿哿玻巩固提升基本盘。什么是“基本盘”?基本♀♀∨淌侵副Vね蚩啤盎钕氯ァ钡墓丶b♀♀‖脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万库♀♀∑集团而言,基本盘就是开发业务。对于物业垛♀♀▲言,基本盘就是住区物业服务,虽然住区服务可♀♀∧懿皇亲钭钱的,但它仍然是物意♀♀〉的基本盘,因为万科客户的口碑以此为基粹♀♀ 。所以,每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的烩♀♀※本盘。因此,从宏观、业和自身三个方面来看,我们今♀♀√於嫉搅诵枰“收敛聚焦,巩固提赦♀♀↓基本盘”的时候。当宏观、业与自身都♀♀±吹叫碌慕锥问保是“危”是“机”取决于我♀♀∶堑难≡窈投。对于我们而言,偏离时代航道♀♀∈俏#顺应时代趋势是机;漠视客户殊♀♀∏危,坚持“好产品、好服务”是烩♀♀→;投机取巧是危,勤勉耕耘是机b♀♀』高调浮夸是危,诚实低调是机;消极懈怠是♀♀∥#积极应对是机。毫无疑问,我们当然要选择机会♀♀。变化便意味着机会。万科在每一次的逆境♀♀≈卸寄芊⒄沟酶好,正是♀♀∫蛭我们把每一次的变♀♀』和危机都当作机会来对待。因此,吴♀♀∫们一定要认清、顺应大势,免♀♀△确、聚焦方向,收敛、凝聚力量,保肘♀♀・活下去、活得好、活得久。最近,我在南封♀♀〗区域媒体交流会上提到万科要“活下去”♀♀。大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭♀♀〕裕其实对万科而言,“活下去”是希望活碘♀♀∶更好,活得更久。在“收敛聚焦,巩固题♀♀♂升基本盘”方面,我免♀♀∏要实现什么样的工作目标?2019年,面对高度的不确垛♀♀〃性,我们应该摒弃一切投烩♀♀→、侥幸心理,跳出路径依赖和牛市思维,吴♀♀¨绕“城乡建设与生活服务商♀♀♀”的战略定位,依托事业合伙人机制,尖♀♀♂持以“客户为中心,以镶♀♀≈金流为基础,合伙奋垛♀♀》,持续创造更多真实价值,实现有质量发展”的长期经♀♀∮指导方针,稳住基本盘。这殊♀♀∏我们2019年总的指导思♀♀∠搿>咛謇纯匆做以下五件事情,实镶♀♀≈五个工作目标。第一,基于战略,明确发♀♀≌狗较颍聚焦主航道,巩固提升基本盘。基于战骡♀♀≡指的是要从“城乡建设与生♀♀』罘务商”战略出发,通过♀♀≌铰约焯帧⒁滴袷崂恚明确发展方向。我们要把力量聚解♀♀」在“主航道”上,每个BG、BU都要明确自己的“主航道♀♀ 保也就是主要业务。♀♀⊥ü聚焦主航道,巩固提升基本盘。只有基础打的糕♀♀↑扎实,才能发展的更好。第二,基逾♀♀≮市场,梳理、调整、配置好资源♀♀。ㄏ钅俊⒆式鸷妥橹资源)。万科有近15,00♀♀0亿资产,这些资产都需要认真梳理,这也是明♀♀∧甑闹氐愎ぷ髦一。梳理资产、摸清家底后,我免♀♀∏还要调整好资源,把不好的资源、没潜力的资源♀♀♀、闲置的资源、浪费的资源处理掉,我们要把不衡♀♀∶的牌打掉,回一些好的牌来。最后,我♀♀∶且配置好资源,包括项目、资金和租♀♀¢织资源,把资源用在对万科未来更有发展潜力的业吴♀♀●上去。第三,基于客户,打造客♀♀』г敢饴虻サ暮貌品、好服务。业不管♀♀》⑸什么样的变化,即使业萎♀♀∷跻彩鞘万亿级的市场。这十万亿级的♀♀∈谐≈校为什么客户愿意买房子,一定是因为提供了好的♀♀〔品和服务。所以,每个BG、B♀♀U都要打造客户愿意买单的好产品、好♀♀》务,这样才能活下去,测♀♀∨能活得好。过去几年,我们把这个能力疏忽了,我免♀♀∏做的不够好,现在必须要♀♀“阉补回来。第四,基于安全,守住安全、质量与价值光♀♀≯底线。集团最近发生好几起工程事故,这是不可解♀♀∮受的,严重影响了万科的声誉,所以质量问题会给我们造成安全问题。除质量安全外,我们在资金、业务等方面同样存在许多安全隐患。另外,价值观底线问题,前面说到我们队伍很庞大、组织很复杂,随之带来的价值观底线问题也不断地在暴露出来,总部会加大查处力度。以上三个方面都会给万科集团安全带来隐患,我们一定要在2019年,守住安全、质量与价值观底线。第五,基于事业合伙人机制,建设矢量组织(战略方向、价值观导向)、冠军组织(以赢为目标,让状态最好的人上场)和韧性组织(抗风险、反脆弱、抗打击)。作为矢量组织,我们要收敛聚焦,在业务上聚焦主航道,在管理、发展方向上将所有力量用在同一个方向,力出一孔。我们的方向有两种,第一是战略导向,业务要跟着战略导向往前走;第二是价值观导向,以万科核心价值观指导动,不去做跟价值观相违背的事情。所以,矢量组织不仅是业务问题、战略发展方向的问题,也是价值观导向问题。打造矢量组织需要按照战略方向、价值观导向做事情,只有这样,每一位万科同事的每一份努力才能形成合力,推动万科往前走,否则万科这艘大船就没法前,而且越用力越混乱。所以,我们在用力之前,要先看好方向,认清方向再用力,这才是我们要打造的矢量组织。关于冠军组织,首先,我们整个团队是一定要争冠军的。在黄金时代,我们成为了冠军,在白银时代,我们同样也需要成为冠军。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军,但最终要成为这个时代的总冠军。球队以赢为目标,冠军组织也是如此。年底评价BG、BU做得好和坏,一定是根据业绩判断的,不赢球,什么都是零,因为赢球才是我们的第一目标。赢球不一定好,但赢球是前提,为什么赢球不一定好呢?如果赢球跟矢量组织的要求相违背,那就不对了。但是一个组织要成为冠军,必须以赢为目标。其次,冠军组织始终让最好状态的人上场比赛。你在状态才能上场,如果不在状态,哪怕你身经百战,能力超强,也不能上场,因为状态不好上场就是输。不上场怎么办?在场边做啦啦队、替补、教练、顾问都。赢了球,所有人都光荣;赢了球,所有人都分享喜悦。输了球,谁也没收获。所以,我们需要打造冠军组织,能赢球的组织,能够得第一的组织。关于韧性组织,首先要能抗风险,要守住,要扎牢。对待风险不能掉以轻心、疏忽大意,一些事情不小心就可能造成大问题。在评定岗位责任工资时,不仅要依据员工承担的责任大小、任务多少,还要根据承担的风险高低确定。比如消防安全负责人平时一般从事常规工作,但是为什么给较高的岗位责任工资?因为这个岗位要承担很高的消防事故风险,要防范这种风险,不能靠撞大运,只能靠平时切切实实的抓好各项消防安全工作,把工作做在平时。其次是反脆弱,反脆弱是什么?大公司有的时候也很脆弱,如果万科信用评级下降,集团的融资成本就会大幅提高,比如万科的融资成本是5%左右,而同大概10%,按照现在5%的融资成本,目前万科的新业务都不怎么赚钱,如果提高到10%,可能连开发业务都不赚钱了。因此,这件事情对于万科而言很重要,跟每个人都息息相关,一件小的事情,都可能让我们不堪一击,这方面我们要认清楚,更关键的是要进一步控制好,维持信用评级,以支持新业务发展。最后是抗打击,我们在发展过程中一定会遇到很多挫折、很多麻烦,如果我们一被打击就一蹶不振,肯定不。过去几年,万科经历了许多磨难,经过了很多打击,但是我们依然能够在业里领先领跑,我们需要继续提升抗打击的能力。综上,2019年,我们要“收敛聚焦,巩固提升基本盘”,保证万科活下去、活得好、活得久。谢谢大家!(本文来自于澎湃新闻)责任编辑:陈合群

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